Familienunternehmen: zwischen Werte und Generationen

Als Direktor und Vorstandsmitglied von M.M. Ispahani Ltd, einem Familienunternehmen mit Sitz in Bangladesch, das 2020 sein 200-jähriges Bestehen feiert, kennt Iraj Ispahani die Chancen und Risiken von Familienunternehmen und deren Generationswechsel von Kindesbeinen an.

Herr Ispahani, Sie sind die 10. Generation Ihrer Familie – wie hat Ihre Familie diese Langlebigkeit erreicht? Gibt es eine geheime Zutat?

Ich bin Mitglied des Group Board der Ispahani Group in Bangladesch. Unsere Hauptgeschäftsfelder sind Tee, Textilien, verpackte Lebensmittel und Immobilien.  Unsere Familie ist etwas älter als unser Unternehmen. Der Stammbaum beginnt eigentlich 1595 und das Unternehmen selbst wird 2020 200 Jahre alt. Ja, wir haben eine bemerkenswerte Langlebigkeit in einem Teil der Welt erreicht, der vor grossen geopolitischen Herausforderungen steht. Es ist schwierig zu erkennen, was der geheime Bestandteil ist, aber als Familie sind wir seit Generationen belastbar. Ich frage mich, woraus sich diese Resilienz ableitet. Ein Teil davon kann einfach Glück sein, gepaart mit gutem Risikomanagement. Meiner Meinung nach hat der Grundsatz, die Gesellschaft und Gemeinschaft voranzustellen, ebenso dazu beigetragen wie der wertebasierte Ansatz. Innerhalb unserer Familie hatten wir immer sehr klare Vorstellungen darüber, was akzeptabel war oder nicht, was gefördert wurde und was nicht. In Ermangelung einer schriftlichen Familienverfassung für viele Generationen haben uns diese informellen Regeln im Laufe der Jahre einen Kompass geboten. Als Kinder wurden wir auf die Verantwortung aufmerksam gemacht, die mit dem Glück einhergeht, das wir genossen haben, und deshalb wollten wir schon immer etwas für die Gemeinschaften tun, in denen wir leben und arbeiten.

Sie sind dem Familienunternehmen 25 Jahre lang „entkommen“. Warum und was hat Sie zurückgebracht?

Als ich meinen Master-Abschluss an der Cambridge University machte, nahm ich mit dem Segen meines Vaters am JP Morgan Bank Management Training Program in New York teil.  Der Vorteil aus mehreren Generationen zu bestehen ist, dass Sie mehrere Familienzweige haben und sommit die Unternehmensnachfolge nicht nur von wenigen Personen abhängt. Mein Grossvater und mein Vater gingen auch nach Cambridge, aber im Gegensatz zu mir kehrten sie kurz nach dem Abschluss in das Familienunternehmen zurück. Ich denke, mein Vater hatte sich gedacht, dass ich nur ein paar Jahre im Bankwesen verbringen würde, aber am Ende war ich fast 17 Jahre bei JP Morgan. Danach ging ich ein persönliches Risiko ein und half, Cantos zu gründen, ein Online-Kommunikationsunternehmen während der Dot-Com-Ära Anfang der 2000er Jahre. Ich freue mich, Ihnen mitteilen zu können, dass dieses Geschäft bis heute aktiv ist. Als mein Vater 2011 unheilbar krank wurde, musste ich nach Bangladesch zurückkehren, um meine Pflicht zu erfüllen, das Geschäft zu erlernen und einen Weg zu finden, etwas beizutragen.

Was sind Ihrer Meinung nach die Schlüsselfaktoren, um einen Übergang innerhalb eines Familienunternehmens erfolgreich zu gestalten?

Alle Beteiligten brauchen ein Verständnis für die Werte, die dem Familienunternehmen zugrunde liegen. Manchmal müssen diese Werte auf den neuesten Stand gebracht und neu definiert werden, damit nachfolgende Generationen ihre Relevanz spüren oder zumindest daran erinnert werden.  Sie können Ihre strategischen Entscheidungen auf diese Werte stützen und sie nutzen, um das richtige Verhalten zu fördern. Sie müssen bedenken, dass Familienmitglieder Menschen aus anderen Teilen der Welt heiraten können, Kinder der nächsten Generation heranwachsen und in verschiedenen Umgebungen erzogen werden, was bedeutet, dass ihr Verständnis von Familienwerten verwässert oder anders sein kann. Dennoch muss man versuchen, sicherzustellen, dass alle vom gleichen Liedblatt singen. Werte können sich entwickeln und verändern – vor nicht allzu langer Zeit war die Welt sehr hierarchisch, heute haben wir eine viel flachere, demokratischere Struktur, die mehr Fragen erlaubt. Die jüngere Generation akzeptiert die Herangehensweise früherer Generationen nicht so leicht und muss den geplanten Übergängen innerhalb eines Familienunternehmens zustimmen. Familien, die ihre Werte klarer verstehen und deren Governance-Rahmen diese Werte verankern und unterstützen, werden erfolgreicher sein, wenn es darum geht, ihre Familie und ihr Unternehmen zusammenzuhalten. Diese Werte können dann konsistent mit Kunden und Lieferanten geteilt werden.

Vor welchen Herausforderungen stehen Familienunternehmen, wenn sie zwischen den Generationen wechseln?

Der Bedarf an Professionalisierung steigt mit jeder Generation unter der Annahme, dass ein Unternehmen wächst und komplexer wird. Es gibt Familienunternehmen in Privatbesitz, bei denen die Eigentümer rein gut informierte Aktionäre sind und das Unternehmen von einem familienfremden CEO und einem Executive Leadership Team geleitet wird. In Schwellenländern wird oft erwartet, dass Familienmitglieder sichtbarer miteinbezogen werden, insbesondere wenn Familienname und Unternehmensmarke synonym sind.

Eine weitere Herausforderung ist, wenn es keine Nachfolge im Unternehmen gibt und kein Familienmitglied, das zur Übernahme qualifiziert ist. In diesem Fall müssen Sie externe qualifizierte Fachleute finden, die kulturell zu den Familieninhabern passen.  Nicht einfach!  Deshalb ist es wichtig, die jüngeren Familienmitglieder frühzeitig darauf vorzubereiten, ihr Potenzial zu entwickeln. Diese Übergänge können weniger riskant sein, wenn man weiss, wie man das Beste aus den Familienmitgliedern herausholt, sie werden ausgebildet und erhalten klare Rollen und Verantwortlichkeiten. Unvermeidlich haben Familienmitglieder unterschiedliche Kompetenzen, Sie können gesegnet sein oder auch nicht, aber Sie sollten sich immer um Ihre Familienmitglieder kümmern und akzeptieren, dass externe Talentförderung das Beste für ein erfolgreiches Unternehmen sein kann. Ebenso können einige Familienmitglieder nicht gut für die Bedürfnisse des Unternehmens geeignet sein und sollten ermutigt werden, ihr Potenzial über das Familienunternehmen hinaus zu nutzen, bevor Frustration einsetzt!

Wie wurden die Werte Ihrer Familie in Ihrem Leben sichtbar?

In meiner Kindheit wurde ich auf zwei Themen aufmerksam, die unsere Familie unterstützte, nämlich die Grund- und Sekundarschulbildung für Mädchen und Jungen sowie die Augengesundheit. Meine persönliche Entscheidung war es, auf den gemeinnützigen Themen aufzubauen, die die Familie mit meinem internationalen Netzwerk, meinen Partnerschaften und meiner Technologie verfolgt hatte. Ich habe mich zu Seeing is Believing verpflichtet, wobei es sich um das globale Community Investment Programm der Standard Chartered Bank zur Bekämpfung vermeidbarer Blindheit handelt. Ich bin seit einem Jahrzehnt als externes Mitglied des Beirats tätig, in dem Seeing is Believing über 160 Millionen Menschen in 36 Ländern in Asien, Afrika, dem Nahen Osten und Lateinamerika geholfen hat, vermeidbare Blindheit und Sehbehinderung zu bekämpfen. Durch die Partnerschaft mit der International Agency for the Prevention of Blindness (IAPB) und anderen führenden internationalen Organisationen hat Seeing is Believing den Zugang zur Augenheilkunde in Gemeinden, in denen Hilfe am dringendsten benötigt wird, verbessert.

Was sind Ihre Bedenken in Bezug auf die zukünftigen Generationen?

Eine unserer grössten Herausforderungen in den Schwellenländern ist die zunehmende Urbanisierung und die Vorbereitung der Kinder von heute auf ihren Anteil an der Arbeitswelt der Zukunft – allein in Bangladesch ziehen jedes Jahr 11 Millionen Menschen in die Städte. In Afrika trägt der Rückgang der landwirtschaftlichen Arbeitsplätze ebenfalls dazu bei, dass dieser Schritt in die Städte vollzogen wird. Dies ist etwas, dem UNICEF, wo ich als UNICEF-Berater sowohl im Vereinigten Königreich als auch in Bangladesch tätig bin, mit seiner Initiative Generation Unlimited nachgeht, indem sie junge Menschen darauf vorbereitet, produktive Bürger zu werden, indem sie die Bildung und Ausbildung im Sekundarbereich mit Anstellungen und Unternehmertum verbindet.

Im Vereinigten Königreich hoffe ich, dass mehr Menschen selbstbewusst genug sein werden, offen über ihre Bemühungen zur Bewältigung sozialer Herausforderungen zu sprechen.  Im Zeitalter der Überprüfung durch Social Media halte ich es für wichtiger denn je, dass Massnahmen sichtbar werden und hoffe, dass immer mehr Vermögende und Unternehmerpersönlichkeiten über ihren Beitrag zur Gesellschaft sprechen werden. Unternehmer schaffen in erster Linie Arbeitsplätze in ihren Gemeinden – das muss als Kraft für das Gute anerkannt werden. Wenn du nämlich das Gute nicht kommunizierst, das du tust, werden die Leute annehmen, dass du nichts tust.